Внутренние и внешние источники привлечения персонала

11. Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Дляпривлечения кандидатов предприятиеможет использовать методы поиска внутриорганизации и привлечение кандидатовсо  стороны.

Собственнаяорганизация рассматривается в качествевнутреннего источника покрытияпотребности в персонале, котороеосуществляется за счет:

• перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,
•  перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации
•  наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места
  • вторичный найм – набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.

К внешним источникампривлечения персонала относят:государственные и коммерческие агентствапо трудоустройству, ярмарки вакансий,случайных претендентов, самостоятельнообращающихся по поводу работы, наборчерез объявления в СМИ, Интернете, наспециальных стендах и рекламных щитах,поиск среди выпускников учебныхзаведений, использование личных связейи рекомендаций знакомых и коллег,Хэдхантинг(метод прямого поискакандидата, осуществляется в основномпосредством переманивания ценногоспециалиста у конкурентов) и др.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники
Низкие затраты на привлечение кадров	Ограниченные возможности выбора кадров
Претендентов на должность хорошо знают в организации	Проявление панибратства при решении деловых вопросов
Претендент на должность знает данную организацию	Снижается вероятность введения новшеств
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации	Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда
Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)	Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Прозрачность кадровой политики	Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя
Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)
Внешние источники
Более широкие возможности выбора	Более высокие затраты на привлечение кадров
Появление новых импульсов для развития организации	Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата  среди давно работающих.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Предпочтениевнешним или внутренним источникамудовлетворения потребности в персоналеобычно зависит от особенностей ситуации.

Отборперсонала – изучение психологическихи профессиональных качеств работникас целью установления его пригодностидля выполнения обязанностей наопределенном рабочем месте и/илидолжности.

Цельотбора персонала– выбрать изсовокупности претендентов наиболееподходящего с учетом соответствия егоквалификации, специальности, личныхкачеств и способностей характерудеятельности, интересам организации исамого претендента.

Процессотбора персонала обычно состоит изнескольких этапов. На каждом из нихотсеивается часть претендентов, или жеони отказываются от дальнейшего участия.Основные этапы отбора приведены вприложении .

Отбор- это способ, позволяющий в любых условияхпровести наиболее демократичную и взначительной степени свободную отсубъективизма конкурсную процедуру.Отбор кандидатов может вести менеджерпо персоналу данной организации, кадровоеагенство или персональныйрекрутер.

Преимущества метода отбора- всестороннее тщательное и объективноеизучение индивидуальных особенностейкаждого кандидата и возможноепрогнозирование его эффективности,недостатки – длительность и дороговизнаиспользуемых процедур.Цель этогометода – отбор наиболее подходящихкандидатов при приеме на работу.

Учитываются образование, квалификация,уровень профессиональных навыков, опытпредшествующей работы, личные качества,психолого-лрофессиональная пригодность.

Допринятия организацией решения о приемена работу кандидат должен пройтиследующие этапы отбора:• предварительнуюотборочную беседу;• заполнение бланказаявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование;• проверкурекомендаций и послужного списка;•медицинский осмотр;• принятиерешения.Предварительная отборочнаябеседа. Беседа может проводитьсяразличными способами.

Для некоторыхвидов деятельности предпочтительно,чтобы кандидаты приходили на будущееместо работы, тогда ее может проводитьлинейный менеджер. Чаще всегопредварительную отборочную беседупроводит специалист отдела кадров, а внекоторых случаях – частныйперсональныйрекрутер.Основная цель беседы —оценка уровня образования претендента,его внешнего вида и определяющихличностных качеств.

Заполнение бланказаявления. Претенденты, успешнопреодолевшие предварительную беседу,должны заполнить специальный бланкзаявления и анкету.Количество пунктованкеты должно быть минимальным, и онидолжны запрашивать информацию, болеевсего выясняющую производительностьбуду щей работы претендента.

Информацияможет касаться прошлой работы, складаума, ситуаций, с которыми приходилосьсталкиваться, но так, чтобы на их основеможно было бы провести стандартизированнуюоценку претендента. Вопросы анкетыдолжны быть нейтральны и предполагатьлюбые возможные ответы, включаявозможность отказа от ответа.Беседапо найму (интервью).

Существует несколькоосновных типов беседы по найму:• посхеме — беседа носят несколькоограниченный характер, получаемаяинформация не дает широкого представленияо заявителе, ход беседы не может бытьприспособлен к особенностям кандидата,стесняет его, сужает возможностиполучения информации;• слабоформализованные — заранее готовятсятолько основные вопросы, проводящийимеет возможность включать и другие,незапланированные вопросы, гибко меняяход беседы. Интервьюер должен быть лучшеподготовлен, чтобы иметь возможностьвидеть и фиксировать реакции кандидатов,выбирать из спектра возможных именноте вопросы, которые в данный моментзаслуживают большего внимания;• непо схеме — заранее готовится лишь списоктем, которые должны быть затронуты. Дляопытного интервьюера такая беседа —огромный источник информации.Тестирование.Источник информации, который может датьсведения о профессиональных способностяхи умениях кандидата, описать какпотенциальные установки, ориентациичеловека, так и те конкретные способыдеятельности, которыми он уже фактическивладеет. Тестирование может позволитьсформировать мнение о способностикандидата к профессиональному идолжностному росту, специфике мотивации,особенностях индивидуального стилядеятельности.Проверка рекомендацийи послужного списка. Информациярекомендательных писем или бесед слюдьми, которых кандидат назвал вкачестве рекомендателей, может позволитьуточнить, что конкретно и с каким успехомкандидат делал на предыдущих местахработы, учебы, жительства.

Дляосуществления отбора важно соблюстиследующие необходимые условия:-определить наиболее общие характеристикиорганизации и на их основе сформулироватьсущественные социальные требования кчеловеку; – раскрыть содержание,характер и условия труда персонала,определяющие содержание профессиональнойдеятельности и специализацию конкретнойдолжности (предметную область, профильдолжности); – сформулировать иконституировать (официально установить)с учетом специализации должностинеобходимые профессионально-квалификационныетребования (профессиограмму должности)к претендентам на замещение должности; – изучить, используя разнообразныеметоды, качества и способности претендентовна должности и произвести их идентификацию(сопоставление, сравнение) с требованиямидолжности; – установить полномочиясубъектов управления процессом отбора,порядок его проведения и оформлениеего результатов.

Тема7

Рабо́чееме́сто— это неделимое в организационномотношении (в данных конкретных условиях)звенопроизводственногопроцесса, обслуживаемое одним илинесколькимирабочими,предназначенное для выполнения однойили нескольких производственных илиобслуживающих операций, оснащённоесоответствующимоборудованиемитехнологическойоснасткой. В более широком смысле —это элементарная структурная частьпроизводственного пространства, вкоторой субъект труда взаимосвязан сразмещенными средствами и предметомтруда для осуществления единичныхпроцессовтрудав соответствии с целевой функциейполучения результатовтруда[1].

Подорганизацией рабочего места понимаетсяего оснащение и планировка.Полное и комплектное оснащение рабочегоместа, а также его рациональная планировкапозволяют наилучшим образом организоватьтрудовой процесс и, как следствие,повысить его эффективность.

Источник: https://StudFiles.net/preview/2041975/page:6/

Источники привлечения персонала

Подобрать слаженную и профессиональную команду для своей компании всегда сложно. Многочисленные претенденты на должность не всегда соответствуют требованиям и обладают нужными психологическими качествами. Источники привлечения персонала различны, но не все из них эффективны, как хотелось бы. Где найти соискателей и в чем плюсы и минусы различных источников, поговорим в этой статье.

Источники привлечения персонала включают различные места и сферы, где осуществляется поиск сотрудников. Самый распространенный вариант: соискатели подают свои резюме, а управленцы отбирают среди них подходящих кандидатов. Сюда можно отнести различные кадровые агентства, государственную биржу труда, периодические издания, телевидение и сайты.

Персонал может подбираться из внешних сфер компании или внутри. Поэтому источники делят на две большие группы: внешние и внутренние. О каждом виде поговорим подробнее.

Поиск вне компании

При внешнем поиске сотрудников используются различные источники, которые не имеют отношения к вашей компании. Сюда входят:

• Биржи труда.
• Периодика.
• Интернет-ресурсы.
• Телевидение и радио.
• Ярмарки вакансий.

Не стоит брезговать даже компаниями-конкурентами. Чем профессиональнее и сплоченнее будет коллектив, тем эффективнее работа.

Типичный пример: в городе Йошкар-Ола Республики Марий Эл осуществляет свою деятельность лицей информационных технологий «Инфотех». За два года работы руководство смогло собрать самых опытных и заслуженных педагогов.

В образовательное учреждение пришли самые лучшие кадры республики благодаря предложенным условиям труда и возможности развиваться.

Сегодня работа лицея стремительно набирает обороты, так как каждый родитель хочет, чтобы его ребенок получил лучшее образование.

Достоинства внешних источников в следующем:

1. Выбор кандидатов в организацию обширнее, чем из внутренних трудоресурсов.
2. Меньше интриг и зависти со стороны коллектива к новому руководителю.
3. Полная укомплектованность кадров в организации.
4. Новые идеи и мысли для развития различных проектов.
5. Можно подобрать человека, который будет полностью устраивать вас с профессиональной и психологической точек зрения.

Перед тем как взять сотрудника из внешних источников поиска, необходимо дать ему возможность показать себя. Для этого законом предусмотрены три месяца испытательного срока.

Набор персонала из внешних источников осуществляется в несколько основных этапов:

• Выбор нескольких кандидатов, резюме и характеристика которых наиболее подходят под предлагаемую должность.
• Выбранные проходят собеседование с руководством или в отделе кадров.
• Предлагаются испытания (это может быть тестовое задание, которое покажет, насколько человек готов справляться с поставленными перед ним задачами).

Результаты работ сравниваются, и выбирается самый подходящий соискатель.

Поиск соискателей из внешних источников имеет свои минусы, которые всегда стоит учитывать:

1. На привлечение работников из внешних источников уйдет больше материальных средств и времени.
2. Не всегда сотрудника все устраивает, и по истечении испытательного срока он может уволиться. Это повышает текучесть кадров в компании.
3. Психологическая обстановка в коллективе с приемом на вакантную должность (особенно, руководящую) нового сотрудника может ухудшиться, так как работники с большим стажем проявляют недовольство.
4. Адаптация в новом коллективе займет время, а это потеря в работоспособности.
5. Служебный рост и развитие имеющихся работников в компании останавливаются.

Чтобы избежать неприятных моментов, внешние каналы используются для поиска сотрудников на низкие с точки зрения служебной лестницы должности, так как имеющиеся кадры должны расти. То есть старый сотрудник поднимается по служебной лестнице, а на его место ищется новый работник.

Лучшее всегда рядом

Внутренний поиск подразумевает, что искать подчиненного на новое место вы будете внутри своей организации. Это делается при помощи объявления на доске или внутренней информационной системы. Преимущества и недостатки внутренних источников трудоресурсов рассмотрим далее.

Внутренние источники поиска сотрудника на новое место обладают неоспоримыми плюсами:

1. У сотрудников появляется реальная возможность карьерного роста.
2. Работники, которые перешли вверх по служебной лестнице, больше привязаны к компании.
3. Меньше затрат на поиск нового человека.
4. Нет необходимости знакомить сотрудника с тонкостями деятельности вашей компании.
5. Психологический портрет сотрудника вам давно известен, и неприятных сюрпризов можно не ждать.
6. Адаптации в сложившемся коллективе не требуется.
7. Сохраняются затраты на оплату труда, так как человек из внешних источников может запросить зарплату выше.
8. Возможность планировать рост сотрудника и заранее повышать его квалификацию.

При внутреннем поиске сотрудники передвигаются с одной должности на другую, где требуется больше опыта и знаний. Перемещение кадров в компании используется горизонтальное или по ступеням вверх. Освобождаются места для новых и молодых кадров.

Несмотря на большое количество плюсов, внутренние источники поиска сотрудников имеют свои минусы:

1. Выбор профессионалов на новую должность строго ограничен рамками организации. Это основной минус внутреннего источника.
2. В некоторых случаях внутренние запланированные передвижения кадров снижают работоспособность, так как часть работников теряют мотивацию. Например, зам. главного бухгалтера после увольнения главного бухгалтера в 99% случаев займет его должность. Остальные сотрудники имеют очень низкие шансы попасть на это место.

Плюсов у внутренних источников поиска персонала намного больше, чем у внешних. Предпочтительнее использовать внутренние трудоисточники при поиске соискателя на высокие должности, где важны опыт и знания.

В развитой компании используются внутренний и внешний источники поиска сотрудников одновременно. В сочетании они позволяют опытным работникам продвигаться по служебной лестнице, за ними плавно поднимаются и остальные кадры. На освободившуюся низшую должность нанимается новый работник из внешних сфер.

Источник: https://zhazhda.biz/base/istochniki-privlecheniya-personala