Планирование проекта: методы и этапы

Экспресс-курс «Проектное планирование»

Планирование проекта: методы и этапы

Любую деятельность компании или отдельного человека можно разделить на два состояния:

  1. Я делаю (сделаю) что-то сейчас;
  2. Я буду это делать в будущем.

Первое состояние очень популярно в торгово-закупочной деятельности:

  • купить прямо сейчас;
  • заказать прямо сейчас;
  • позвонить прямо сейчас.

На вас сваливается десяток задач которые надо сделать прямо сейчас. Как правило, это задачи на «на пять минут», хотя иногда подготовка к выполнению самой задачи может занять и больше пары часов.

Если такое происходит, тогда весь поток задач, которые надо сделать «прямо сейчас», останавливается, пока короткая задача не будет завершена, Однако, каким-то мифическим образом все такие задачи «рассасываются» к концу недели.

Деятельность, в которой присутствуют задачи появляющиеся «прямо сейчас» и которые нужно сделать «прямо сейчас» или «сегодня», невозможно планировать, она зависит исключительно от внешних факторов воздействия и носит краткосрочный характер.

Единственное, что при таком подходе применимо — это регистрация задачи и её результатов, чтобы её можно было перепоручить или поднять историю при возникновении спорных моментов или оценки эффективности работы исполнителя.

Другое состояние относится к планированию своей деятельности или деятельности команды, компании. Если при приходе задачи вы ее откладываете с формулировочкой «Я буду делать это в будущем», то сразу напрашивается вопрос: В «будущем» это когда?

Если ваша очередь задач пустая, то «будущее» для выполнения новой работы может наступить прямо сейчас, но что будет если очереди уже десяток отложенных на будущее задач? Она добавится в хвост очереди? А если её приоритет между пятой и шестой задачами? Хорошо, если никто не спрашивает вас: «когда ты сделаешь мою задачу?», то тогда можно просто поставить её очередь и продолжать заниматься текущей работой. Если ваша очередь задач держится в пределах десятка, значит вас можно поздравить, скорость прихода новой работы и скорость ее выполнения у вас примерно одинаковая, и что-то менять в этой системе и заниматься планированием вам не требуется. Возьмем другую ситуацию, вам приносят задачу и постановщик передавая её интересуется «Когда ты её сделаешь?». тогда появляются сразу два вопроса:

  1. Сколько времени нужно потратить на выполнение задачи?
  2. Когда сможете приступить к выполнению задачи?

от ответов на которые зависит ответ на самый важный вопрос «Когда ты её сделаешь?». Как только вы начнете пытаться отвечать на подобные вопросы, то вас можно поздравить, вы подошли к необходимости планировать свою деятельность.

С чего начинается планирование

Самый простой план это список задач:

  • Задача 1
  • Задача 2
  • Задача 3

Сегодня вы делаете первую задачу, сдвигаете список вверх, делаете вторую потом также третью.

На вопрос «ты когда сделаешь мою задачу» которую вы поставили в конец списка можно показать список и сказать «Когда я закончу все эти, тогда с могу сделать и твою задачу».

Подход хороший, можно всем заявить «Я планирую свою деятельность!», но будет ли доволен постановщик задачи таким ответом?

Думаю, что за неимением других вариантов ему придётся довольствоваться таким. Но, на самом деле он хочет услышать примерную дату когда будет завершена его задача.

Этот подход часто применяется людьми которым важно только то, чем они занимаются только сейчас, по концепции «живи сегодняшним днём, незачем забивать голову всякой менеджерской пургой». И в результате, постановщик задачи обещая кому-то какие-либо сроки просто называет цифры с потолка и скрещивает пальцы надеясь на «авось успеют». Если постановщик задачи более дотошный, то он вас сможет принудить сказать какую-то цифру оценки сроков, которую вы конечно же возьмете «с потолка» опираясь на свой опыт решения похожих задач. И конечно же промахнетесь, примерно в два, три раза. И когда постановщик придёт к вам со словами «Ну как же так, Василий, ты же обещал и не успел. Ты меня подставляешь.» вы будете чувствовать себя виноватым, хотя, и вы и пришедший оба осознают что цифры были взяты с потолка. Виноватым никто не любит себя чувствовать, виноватостью можно манипулировать. И когда вам захочется, чтобы в следующий раз такого не повторилось, возможны два варианта:

  1. При запросе срока выполнения спрятаться за формулировкой «я не знаю», «после тех что в списке», или
  2. Подумать, как улучшить качество оценки трудоемкости того чего делать еще не приходилось.

Если вы выберете второй путь, то поздравляю, у вас появилась потребность в планировании своей деятельности.

Составляем план, оцениваем сроки

Потребность в планировании деятельности есть, но как её реализовать? Делаем план! План, это записанные наши предположения относительно того:

  • что нужно делать;
  • как делать;
  • сколько времени это предположительно займет и
  • кто будет делать.

Почему именно «предположительно»? Потому, что между тем, как вы запишете в задаче что нужно делать и кто ее будет делать может произойти тысяча всевозможных событий влияющих на ваш план и на предполагаемого исполнителя. Например: он может внезапно заболеть, его может переехать автобус (см.

автобусный фактор), заказчик внезапно решил отказаться от данной работы, правительство издало закон требующий лицензирования вашей деятельности, другая компания выпустила продукт упрощающий выполнение вашей работы, вам выделили дополнительные ресурсы. Каждый из этих маленьких моментов может как увеличить сроки выполнения работы так и уменьшить её объемы.

В самом оптимистичном сценарии мы можем предполагать что эти события не произойдут. И тогда мы можем построить план:

  • Задача 1, ожидаемый срок выполнения 3 дня, выполняет Василий;
  • Задача 2, ожидаемый срок выполнения 4 дня, выполняет Петр;
  • Задача 3, ожидаемый срок выполнения 2 дня, выполняет Виктор.

Наши ожидания составят 9 человеко/дней на 3-х человек, и весь план может быть выполнен предположительно за 4 дня. Когда команда дружно начинает делать работу, оказывается что:

  • Василий не знает специфики работы и постоянно спрашивает Петра (+2 дня, итого 5 дней);
  • Петру приходится отвлекаться от своей задачи и объяснять Василию основную идею его задачи, но он профессионал и поэтому уложился раньше запланированного срока (3 дня);
  • Виктор нашел что можно снизить риски в будущем, и для этого потратил дополнительно 2 дня на решение дополнительной задачи (+2 дня, итого 4 дня);

В итоге, реализация плана вместо ожидаемых 9 человеко/дней заняла 12 дней (5 + 3 + 4), то есть, мы промахнулись с оценкой на 3 дня, и фактически объем работы увеличился на 30% от планируемого. Однако по календарю это заняло 5 календарных дней, это означает, что следующая работа не будет начала раньше понедельника следующей недели, что приводит к увеличению сроков на 75% (7 дней вместо 4). Если на основе вашего плана, вы пообещали какие-то сроки постановщику задачи, то опять возникнет ситуация когда вас будут обвинять ” Ты же обещал, и не выполнил.” И тут опять есть два пути:

  • Первый, откатиться на предыдущие позиции со словами «А что толку оценивать, все-равно оценки не сбудутся/не верны.», или
  • Второй, научиться учитывать разницу между запланированными объемами и сроками и фактически потраченными ресурсами и временем при планировании новой работы.

Если выбираете второй путь, то примите поздравления, у вас есть необходимость в оценке рисков.

Улучшаем план

В предыдущем разделе запланированный объем и сроки увеличились из-за двух факторов:

  • оценка объема как правило сильно оптимистичная;
  • сработали неучтенные риски.

Человеку свойственно всегда давать оптимистичные оценки по времени, особенно когда постановщик задачи ожидает услышать сроки поменьше.

Или же при оценке объема работы учитывается только личный опыт выполнения похожей задачи и не учитывается опыт фактического исполнителя. При быстрой оценке объемов работы в большей части случаев риски не учитываются совсем.

Риски бывают разные, бывают такие, которые требуют немного больше времени на устранение, а бывают такие, которые могут похоронить ваш проект. На ход исполнения проекта в основном влияет относительно небольшой набор рисков, которые наступают регулярно, но их постоянно забывают учитывать.

Я приведу несколько из них, с которыми сталкивается каждый:

  • Риск доступности ресурсов — Петр который был нужен Василию очень занят в этот момент, поэтому Василию пришлось ждать;
  • Риск неполноты оценки задачи — при оценке задачи не были учтены все факторы влияющие на её исполнение;
  • Риски квалификации исполнителя — оценка давалась с точки зрения выполнения её экспертом, а фактически её выполнял начинающий что привело к затратам на обучение.

Все эти риски можно свести к одному: Риск точности оценки планирования. Учет этого риска можно выразить в виде «коэффициента точности планирования». Если принять во внимание, что:

  1. принципы оценки объемов работы меняются редко,
  2. команда выполняющая проект меняется редко и
  3. характер выполняемой работы не меняется,

То, полученные расчеты коэффициента за предыдущий этап работ или предыдущий проект можно учитывать при расчете плана нового проекта или этапа работ. Коэффициент точности планирования рассчитывается на основе истории выполненных работ, как отношение запланированного времени к фактически затраченному времени. плановый_объем коэфф_точности = ——————– фактические_затраты здесь:

плановый_объем — объем работы в человеко-днях

фактические_затраты — затраты в календарных человеко-днях. Учёт коэффициента точности планирования для оценки запланированного объема работ позволяет более точную дату завершения работы.

Однако если вы просто выполните расчет с учетом коэффициента точности планирования это будет тоже оптимистичная оценка прогноза, она не учитывает наступление самого важного риска: увеличение объема работ из-за неполноты проработки задачи.

Для того чтобы его рассчитать необходимо оценить насколько вырос начальный объем работ относительно фактически выполненного: фактический_объемкоэфф_увеличения_объема = ——————– начальный_объем здесь:

фактический_объем — объем работы на конец проекта или этапа работ в запланированных человеко-днях.

начальный_объем — объем работы на начало проекта или этапа работ в запланированных человеко-днях. Сам по себе коэффициент увеличения объема работ является величиной статической, однако если мы примем во внимание, что тенденция к увеличению объема сохранится в дальнейшем, то его необходимо учитывать, как влияющий фактор.

Таким образом, наиболее вероятный срок завершения работы должен учитывать: начальный объем, коэффициент точности планирования и коэффициент увеличения объема работы. Такой такой срок назовем «пессимистичным».

Формула получится такая: начальный_объем календарный_срок = —————————– x коэфф_увеличения_объема x неделя коэфф_точности x команда где:

начальный_объем — начальный объем работы в человеко/днях

коэфф_точности — коэффициент точности планирования
коэфф_увеличения_объема — коэффициент увеличения объема работы
неделя — отношение календарных дней к рабочим в неделю, равно 7/5
команда — количество исполнителей Таким образом наш пример из предыдущего раздела будет иметь следующую раскладку:

  • ожидаемый план — 9 чел/дней;
  • дополнительная работа — 2 дня;
  • иные риски — 2 дня;
  • фактически потратили: 12 чел/дней;
  • потраченные дни на выполнение начального плана: 10 чел/дней;
  • коэффициент точности планирования: 9/10 = 0.9;
  • коэффициент увеличения объема: 12/9 = 1.33.

Если вернемся назад и сделаем прогноз срока завершения, то получим: 9календарный_срок = ——— x 1.33 x 1.4 = 6.2 календарных дня 0.9 x 3 Таким образом, наш прогноз показал, что работа займёт неделю. Если истории выполненных работ у проекта нет, то при прогнозе негативного сценария имеет смысл в качестве рисков на увеличение объема брать 50% объема, то есть коэффициент будет равным 1.5.

Таким образом, при прогнозировании сроков завершения проекта с учетом основных рисков прогноз может быть оптимистичный, без учета увеличения объема работы и пессимистичный с учетом тенденции к росту объема запланированной работы.

Ресурсы те же, проекты увеличиваются

Итак, вы уже научились выполнять оценку наиболее вероятной даты завершения этапа работ. Но количество проектов начинает увеличиваться и за одного и того же исполнителя начинается конкуренция между проектами.

Становится необходимым ставить проекты в очередь и смещать дату начала работ, пока нужный сотрудник не освободится.

Например, есть веб-студия, и все держится на одном классном дизайнере, к нам приходит клиент и мы уже готовы утвердить контракт, но встает вопрос «Какие сроки обещать клиенту?», который зависит от ответа на вопрос «Когда освободится дизайнер?»

В нашем случае, дизайнер является ограничением всей системы.

Для того, чтобы ответить на вопрос о доступности дизайнера, необходимо рассчитать для него оптимистичный и пессимистичный прогноз — также, как это делается для этапа работ, но с учётом индивидуального плана задач, в который входят задачи всех выполняемых проектов.

Что по почитать по теме

  • «Экстремальное программирование: планирование» Кент Бек, Мартин Фаулер;
  • Подвижная мишень и дрожащие руки. Максим Дорофеев (слайдкаст);
  • «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи» Лоуренс Лич;
  • Теория ограничений.
  • управление проектами
  • планирование проект
  • agile

Источник: https://habr.com/post/243503/

Планирование проекта

Планирование проекта: методы и этапы

Планирование проекта – это непрерывный, уточняемый на протяжении всего жизненного цикла процесс, в ходе которого определяется лучший способ достижения поставленных целей и задач с учётом текущей и меняющейся ситуации.

Грамотный план проекта, учитывающий специфику продукта, особенности и тенденции рынка, предпочтения потребителей, риски и другие факторы, позволяет избежать неэффективных трат ещё на стадии замысла и разработки.

Такое планирование не всегда обеспечивает положительные результаты, но даже отрицательные выводы приносят большую пользу.

Первая задача написания плана реализации проекта – дать непосредственный толчок к запуску проектного процесса.

План проекта должен убедить принимающих решения лиц в том, что замысел рентабелен, что его реализация будет соответствовать ожиданиям, срокам, бюджету и т. д.

Если разработка будет неубедительна ещё на уровне плана, проект может не выйти за пределы начального этапа. И наоборот – успешный план сразу формирует репутацию руководителя проекта и даёт прочные основания для запуска реализации процесса.

Составление плана проекта

Составление плана проекта происходит по стандартной общей схеме, но содержание документа всегда уникально, поскольку уникально сочетание характеристик продукта и условий его внедрения. План исполнения проекта включает руководство к действию для всей проектной группы и даёт указание:

  • по объёму работ,
  • по приоритету,
  • по выбору методик управления,
  • по нормам качества,
  • по форме поддержания связи с заинтересованными лицами,
  • по критериям измерения производительности и др.

Чек-лист по основным категориям позволяет, как составить план, в котором составляющие согласованы между собой, так и не пропустить значимых параметров проектного управления. Грамотный план будет состоять из следующих разделов.

  1. Предыстория проекта.
  2. Задачи и цели.
  3. Масштаб.
  4. Границы (ограничения).
  5. Предположения (допущения).
  6. Влияния и зависимости.
  7. Риски и проблемы.
  8. Стратегии и методики.
  9. Средства и способы контроля времени, ресурсов, качества, масштаба.
  10. Коммуникации.
  11. График поставок.
  12. Производительность и её измерение.
  13. Реализация выгод.

Стандартизированная схема упрощает движение по документу, который при реализации крупных замыслов может занимать сотни листов. Упростить процесс работы с планом позволяет и логический, согласованный, структурированный порядок расположения этапов планирования проекта.

Если, например, не задокументировать элементы, которые входят в масштаб, может обнаружиться, что среди участников проекта нет единого понимания, кто и что выпускает.

А если не оговорить уровень качества, может оказаться, что достаточное для производителя качество может быть недостаточным для клиента.

Отсутствие должной детализации приводит к ошибкам, но и избыток деталей с многочисленными повторениями мешает пониманию содержания проекта.

Поэтому план защиты проекта обычно тестируется на слушателях, не имеющих предварительных знаний о проекте, с привлечением представителей широкой аудитории.

Добавленная в план проекта предыстория поможет вписать программу реализации в общий контекст, а глоссарий, расшифровка аббревиатур и технических сокращений позволит легко разобраться в сути проекта любому человеку без привлечения сторонних информационных источников.

Планирование предметной области

Предметной областью здесь называется совокупность продукции и услуг, которые должны производиться в результате завершения проекта. Планирование проекта в части предметной области включает следующие процедуры:

  • Анализ состояния на текущий момент.
  • Уточнение базовых характеристик проекта.
  • Подтверждение критериев успеха и проблем проекта.
  • Анализ допущений и ограничений, которые были приняты на первоначальной стадии проекта.
  • Определение критериев результатов проекта на промежуточном и финальном этапах.
  • Выстраивание структурной декомпозиции данной области.

В процессе проектной жизни элементы, из которых составляется данная область, могут претерпевать изменения. Цели работы и характеристики могут уточняться как при достижении промежуточных результатов, так ещё и на стадии разработки проекта.

Планирование проектного времени

Основные понятия этого параметра: сроки выполнения, продолжительность работ, ключевые даты и др.

Согласованная работа участников организовывается на основе календарных планов – проектно-технических документов, которые определяют перечень работ проекта, взаимосвязь между ними, последовательность, сроки, исполнителей и ресурсы. Во время работы над проектом на весь жизненный цикл составляется расписание работ для этапов и уровней управления.

Структурная декомпозиция работ (СДР)

СДР – графическое отображение иерархии проектных работ – первый этап календарного планирования проекта. По сути, СДР – это разделение проекта на такие части, которые нужны и достаточны для планирования и эффективного контроля. Составление иерархической структуры предполагает соблюдения следующих правил:

  1. Исполнение работ верхнего уровня достигается путём исполнения работ нижнего уровня.
  2. Родительский процесс может иметь несколько дочерних работ, выполнение которых автоматически завершает родительский процесс. Но для дочерней работы существует только одна родительская.
  3. Декомпозиция родительского процесса на дочерние работы производится по единому критерию: либо по привлекаемым ресурсам, либо по видам деятельности, либо по этапам жизненного цикла и др.
  4. На каждом уровне должны быть собраны равнозначные дочерние работы. Критериями для выявления их однородности могут, например, выступать объём и время выполненных работ.
  5. При построении структуры в целом нужно применять разные критерии декомпозиции на разных иерархических уровнях.
  6. Последовательность для критериев декомпозиции выбирается так, чтобы максимально большая часть взаимодействий и зависимостей между работами оказалась на нижних уровнях иерархической структуры. Работы высших уровней – автономны.
  7. Декомпозиция работ считается завершённой, если работы нижнего уровня понятны менеджеру и участникам проекта, ясны способы достижения конечного результата и его показатели, однозначно распределена ответственность за выполнение работ.

На основе СДР создаётся список работ проекта. А далее определяется последовательность их выполнения, взаимосвязи с помощью организационно-технологических моделей и продолжительность работ.

Продолжительность работ

Продолжительность работ определяется на основе нормативов, на основе личного опыта (когда существует пример аналогичных работ), на основе расчётных методов планирования проектов. К таким методам относится, например, метод событийного анализа PERT, применяемый при неопределённости в оценке продолжительности операций. Существуют, однако, различные способы управления проектным временем.

  • PERT. Метод рассматривается как средневзвешенная трёх видов прогнозов: оптимистичного, ожидаемого и пессимистичного. После установления продолжительности по каждому прогнозу (с применением формулы и/или с привлечением экспертов) рассчитывается вероятность каждого из прогнозов. А затем значения каждого из прогнозов и их вероятности перемножаются, а величины складываются.
  • Сетевая диаграмма. Сетевой диаграммой называется отображение работ и зависимостей между ними в графическом виде. Чаще она представлена в виде графика, вершинами которого становятся проектные работы, а их последовательность и взаимосвязь демонстрируется соединительными стрелками.
  • Диаграммы Ганта. Это горизонтальная диаграмма с отображением проектных работ в виде отрезков, ориентированных по календарю. Длина отрезка соответствует продолжительности работы, а стрелки между отрезками – взаимосвязь и последовательность работ.

Помимо этого, в каждом проекте обеспечивается оптимизация работ по критерию времени, утверждаются календарные планы. Общая цель методов при планировании проектного времени – сокращение продолжительности проекта без потери качества его составляющих.

Трудовые ресурсы проекта

В этой части планирования сначала определяется объём доступных ресурсов. Это делается путём составления перечня исполнителей, доступности и возможности их участия в проекте.

Затем на каждую работу проекта назначаются исполнители с определением зоны их ответственности. Нередко в календарном плане на уровне распределения трудовых ресурсов возникают противоречия. Тогда производится анализ противоречий и их устранение.

Все эти взаимоотношения рекомендуется отражать в сводном документе, поскольку проговорённая, но незадокументированная информация часто исполнителями не воспринимается как однозначная.

Стоимость проекта

В планировании стоимости проекта можно выделить несколько этапов:

  1. На первом этапе определяется стоимость использования ресурсов, каждой проектной работы и проекта в целом. Стоимостью проекта здесь становится совокупность стоимостей ресурсов и выполнения работ. В число учитываемых факторов входят стоимости оборудования (в том числе, – взятого в аренду), труд штатных сотрудников и нанятых по контракту, материалы, перевозки, семинары, конференции, стоимость обучения и др.
  2. Второй этап предполагает составление, согласование и утверждение сметы проекта. Смета проекта здесь – это документ, в котором содержится обоснование и расчёт общей стоимости проекта. Производится он, как правило, на основе величины необходимых ресурсов, объёмов работ и др.
  3. Третий этап включает составление бюджета, его согласование и утверждение. Бюджет вводит ограничения на ресурсы и составляется в виде:
  • столбчатых диаграмм затрат и кумулятивных затрат,
  • линейных диаграмм кумулятивных затрат, распределённых во времени,
  • круговых диаграмм расходов,
  • календарных графиков и планов,
  • матриц распределения расходов.

При этом управление бюджетными рисками рассматривается в отдельном разделе проектного планирования.

Планирование рисков

В этом разделе описываются процессы, которые связаны с определением, анализом, оценкой рисков и разработкой мер реагирования на них. Риски характеризуются 3-мя параметрами:

  • рисковым событием,
  • вероятностью наступления рискового события,
  • размером потерь, в случае реализации фактора риска.

Простой метод планирования рисков реализовывается с соблюдением следующей последовательности действий:

  1. Идентификация рисков. Для этого привлекаются не только эксперты, но и все, кто поможет обнаружить потенциальные уязвимости проекта.
  2. Определение вероятности реализации риска. Измерение производится в процентах, долях, баллах и других единицах.
  3. Классификация рисков на предмет значимости каждого конкретного риска для проекта и его места в иерархии. Приоритетными считаются те, которые имеют высокую вероятность и значение для проекта в целом.
  4. Планирование мер по снижению вероятности наступления каждого отдельного риска с указанием ответственных за это сотрудников.
  5. Планирование мер по ликвидации отрицательных последствий в случае реализации риска с назначением ответственных лиц.

План при создании проекта необходимо писать независимо от того, в каком области работает предприятие: от производственных проектов и сферы IT-технологий и до озеленения и работ по благоустройству города. Однако само проектное планирование не «подвешено в воздухе», поскольку его предваряет проектная инициация, а завершает –переход к непосредственному исполнению проекта.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: https://finswin.com/projects/osnovnye/plan-proekta.html

Бизнес и закон
Добавить комментарий