Инструменты бережливого производства и их сущность

Основы и применение бережливого производства

Инструменты бережливого производства и их сущность

Некоторые предприятия из-за неправильного планирования деятельности не получают нужного результата или терпят убытки. Тогда необходимо пересмотреть существующую систему и найти новые методы, чтобы предприятие не осталось за бортом бизнеса.

Некоторые компании в такой ситуации берут ориентир на бережливое производство.

В чем суть этой концепции? Насколько она эффективна для российского предпринимательства? Есть ли примеры положительного применения методики? Подробнее на все эти вопросы в нашей статье.

Термин «бережливое производство» имеет иностранное происхождение. В оригинале произносится как lean production или lean manufacturing и переводится дословно «бедное производство». Бедное – означает не лишенное средств, а не обремененное ненужными действиями и затратами.

Это система менеджмента, созданная в 1950 году на автомобильном производстве «Тойота». Основателем стал японец Тайити Оно. Развил и дополнил концепцию Сигео Синго, который внедрил в производство систему переналадки как оборудования, так и всех этапов изготовления продукции.

Специфика бережливого производства основана на стремлении избавить предприятие от всех возможных издержек, не имеющих прямого отношения к формированию конечной стоимости товара для потребителя.

Клиенту не хочется переплачивать за то, что является издержками предприятия по халатности или из-за неправильной схемы внутреннего управления.

Чем меньше манипуляций совершается, тем дешевле стоит продукт.

В улучшении производственного процесса должны участвовать все сотрудники предприятия, а не единичные кадры. Так считал Тайити Оно и его последователи. Для сокращения издержек подходят любые методы. Например, отсутствие на производстве этапа хранения продукции на складе. Каждая деталь должна производиться только в нужном объеме и желательно в то время, когда наступает ее этап в сборке.

В автомобилестроении на конвейер детали поставляются согласно намеченному графику и не должны залеживаться или быть доставлены позже, чтобы не тормозить процесс. Японские инструменты по улучшению производственного процесса в компании «Тойота» принесли успех и были адаптированы под разные сферы деятельности предприятий.

Основная задача руководящей верхушки предприятия – анализ процесса производства. А также повышение эффективности за счет перестройки старой схемы. Основное внимание направлено на выявление звеньев, тормозящих процесс и создающих необходимость в завышении цены.

У каждой продукции есть ценность, которая приемлема для клиента. Если ценность продукта завышена, то спрос на него может упасть. Это приведет к переполнению склада и потере ожидаемой прибыли.

От перепроизводства продукции предприятие будет вынуждено остановить процесс. Рабочая сила не сможет быть использована по назначению, возникнет необходимость в сокращении штата.

Бережливое производство – это система менеджмента, устраняющая такие проблемы.

Если руководители предприятия приняли решение о применении бережливого производства, то на первом этапе нужна консультация специалистов в данном вопросе. Это может быть независимый консультант или менеджеры компании, прошедшие переподготовку по применению новой концепции.

Первая задача – это глубокий анализ действующей системы и выявление слабых звеньев, не дающих ценности изделию, но повышающих конечную стоимость.

Разработка новой схемы после анализа – устранение излишних потерь, рациональное применение рабочей силы и оборудования. Но простое исследование без реагирования, то есть устранения проблем, не даст результата. Поэтому принципы бережливого производства должны быть реализованы до конца. Это несколько пунктов, содержащих основную идею обновления:

  • Ценность товара, ориентированная на клиента, а не желание списать все издержки. Необходимо создать такие условия, при которых не появляется непредвиденных затрат.
  • Производство не должно простаивать, требуется организация постоянного потока без простоев. Обычно они возникают из-за срывов поставки сырья, комплектующих. На этом этапе пересматривается сотрудничество с партнерами.
  • Целесообразное использование оборудования без перенапряжения, это может привести к неожиданным поломкам и простоям.
  • Реализация товара сразу клиенту без задержек.
  • Сокращение лишних перемещений продукции.
  • Устранение возможности брака на раннем этапе, чтобы изделие было принято заказчиком сразу.
  • Стремление к совершенству, насколько это возможно.
  • Использование персонала только по его профилю, исключение дублирующих должностей.
  • Улучшение условий труда, оснащение рабочего места в соответствии с требованиями.

Можно продумать свои методы, чтобы внедрение технологий, которые предусматривает бережливое производство, прошло успешно. Эти решения основываются на том, какие виды потерь существуют на вашем предприятии. Концепция lean production выделяет семь основных видов потерь:

  1. Перемещение (транспортировка) продукции.
  2. Складирование, перепроизводство.
  3. Суета, излишние движения персонала при изготовлении, что замедляет сроки сдачи продукции, увеличивает количество рабочих часов.
  4. Простой производства, когда не поступившие вовремя комплектующие или задержка при изготовлении предыдущего изделия останавливают процесс производства продукта.
  5. Производство товара в большем количестве, чем предусмотрено, без возможности реализации. Предприятие несет дополнительные расходы, которые старается компенсировать, делая лишнюю наценку на товар.
  6. Устаревшая технология или технология, не рассчитанная на изготовление продукции по требованию клиента.
  7. Брак изделия, который требует дополнительных расходов на переделку.

Поработав над перечисленными видами потерь, можно существенно снизить наценку на продукцию и получить высокий спрос у потребителя. Это будет повышение эффективности производственной системы.

Используя инструменты бережливого производства, можно найти свой вариант схемы управления. Этих инструментов много, поэтому перед началом внедрения новой схемы желательно изучить каждый метод детально и адаптировать под себя. Схема для каждой сферы индивидуальна.

Современное использование японских методик бизнеса

Бережливое производство стало востребовано не только за рубежом, но и в России. Многие предприятия, попав в ситуацию упадка, пересмотрели разные системы менеджмента и выбрали lean manufacturing.

Примеры использования японской концепции можно видеть в разных сферах предпринимательской деятельности, медицине, образовании, государственных ведомствах. Отметим некоторые из них:

  1. Производство автомобилей: группа предприятий «ГАЗ», компания «Солерс», КамАЗ.
  2. Банковские системы: Сбербанк России.
  3. Строительство. Современные дома строятся по принципу бережливого производства, где сокращаются не только потери при возведении домов строительной компанией, но и дальнейшая эксплуатация жильцами. Новые технологии позволяют сократить теплопотери, уменьшить расходы на коммунальные услуги.
  4. В предоставлении государственных услуг также наблюдается внедрение lean manufacturing. Для удобства населения создаются многофункциональные центры, работающие по принципу единого окна. Гражданин может обратиться по любому вопросу к одному оператору и получить всю информацию или услугу. Нет необходимости в беготне по разным ведомствам. Внедрение терминалов для записи и электронной очереди исключает столпотворение и затрату времени для посетителей.

Предприятий, которые опробовали методы бережливого производства и получили положительный результат, с каждым годом становится больше. В России создана карта, на которой отмечены компании, внедряющие концепцию lean production. Проводятся форумы, где руководители делятся опытом друг с другом и рассказывают о своих успехах.

Производственная система может работать без потерь, если планирование схемы продумано до мелочей и не стоит на месте, а постоянно совершенствуется.

Подведем итог

Система менеджмента «бережливое производство», получив старт в автомобильном предприятии, приобрела поклонников в разных сферах предпринимательства. Перспективы эффективного производства зависят от деятельности руководителей. Концепция не будет работать, если оптимизация останется только на бумаге.

Аудит не решит проблем убыточного предприятия. Только активные предприниматели, готовые к постоянной работе над устранением издержек, смогут внедрить новые инструменты.

Источник: //zhazhda.biz/base/osnovy-i-primenenie-berezhlivogo-proizvodstva

Интеграция Бережливого производства и Теории ограничений

Инструменты бережливого производства и их сущность

Источник: leanproduction.com
Мнение редакции не совпадает с мнением авторов статьи с leanproduction.com. Интересно узнать мнение о статье наших читателей, особенно специалистов по Бережливому производству.

Контрасты Бережливого производства и Теории ограничений

Бережливое производство и Теория ограничений являются системными методами повышения эффективности производства. Однако, они имеют очень разные подходы:

  • Теория ограничений сосредоточена на выявлении и устранении ограничений, которые ограничивают пропускную способность. Таким образом, успешное применение имеет тенденцию к увеличению производственных мощностей.
  • Бережливое производство сосредоточено на ликвидации потерь производственного процесса. Таким образом, успешное применение ведет к снижению производственных затрат.

Обе методики пользуются вниманием клиентов и способны преобразовать их компании, чтобы быть быстрее, сильнее и гибче. Тем не менее, существуют значительные различия, как подчеркивается в следующей таблице.

Что? Теория ограничений Бережливое производство
Цель Увеличение пропускной способности. Ликвидация потерь.
Фокус Ориентация исключительно на ограничение (пока оно не перестанет быть ограничением). Широкое внимание на ликвидацию потерь в производственном процессе.
Результат Увеличение производственных мощностей. Снижение производственных затрат.
Запасы Поддерживать достаточный запас, чтобы максимально увеличить пропускную способность ограничения. Стремиться полностью отказаться от запасов.
Линия балансировки Создать дисбаланс для максимизации пропускной способности ограничения. Создать баланс для ликвидации потерь (избыток мощности).
Стимуляция Ограничение задает темп (Барабан-Буфер-Канат). Клиент задает темп (время такта).

С точки зрения Теории ограничений, более практично и менее затратно в обслуживании поддерживать избыточные мощности для не-ограничений (т.е.

намеренно разбалансировать линию), чем пытаться устранить все источники вариаций (что необходимо для эффективного управления сбалансированной линией).

Ликвидация вариаций все же желательна в TOC, просто этому уделяется меньше внимания, чем улучшению пропускной способности.

Сочетание Теории ограничений и Бережливого производства

Одним из наиболее мощных аспектов Теории ограничений является его четкий фокус на улучшение ограничений. В то время как Бережливое производство может быть сфокусировано, все же более типично, когда оно реализовано в виде широкого спектра инструментов.

В реальности всегда есть необходимость идти на компромисс, так как все компании имеют ограниченные ресурсы. Не каждый аспект каждого процесса действительно стоит оптимизировать, и не все потери действительно стоят устранения.

В этом свете Теория ограничений может служить весьма эффективным механизмом для определения приоритетности проектов на улучшение, а Бережливое производство может обеспечить богатый инструментарий методов улучшения.

В результате, эффективность производства значительно увеличивается за счет устранения потерь из частей системы, которые являются главными ограничениями на возможности и прибыльность.

В то время как инструменты и методы Бережливого производства в основном применяются к ограничению, они также могут быть применены к оборудованию, которое находится в подчинении ограничения (например, оборудование, которое «морит голодом» или блокирует ограничение, либо оборудование, которое находится после ограничения и допускает потери качества — брак).

Далее вы узнаете, как применять ряд инструментов Бережливого производства и метод ТОС Пяти фокусирующих шагов. Пять фокусирующих шагов по Теории Ограничений могут использовать инструменты Бережливого производства, как показано на рисунке.

Применение инструментов Бережливого производства для выявления ограничений

Бережливое производство имеет превосходный инструмент для визуального отображения потоков продукции (карты потока создания ценности), а также философию, которая призывает проводить достаточно времени и принимать решения непосредственно на месте производственного процесса (Гемба).

Lean инструменты Описание
Карты потока создания ценности (Value Stream Mapping) Value Stream Mapping (VSM) — карты создания потока ценности — визуально отображают поток производства (текущее и будущее состояния) с помощью определенного набора символов и приемов.
  • Карты обеспечивают основу для дальнейшей работы при определении ограничения. Например, время цикла для каждого этапа может быть отмечено на карте.
  • Вовлекают команды сотрудников и полезны для решения проблем.
  • Полезны для документирования сложных процессов.
Гемба (Gemba) Гемба призывает выходить из офиса и проводить время в цехах завода. Это способствует глубокому и полному пониманию реальных проблем производства — наблюдения из первых рук и разговоры с рядовыми работниками завода.
  • Прогулки по цеху, наблюдение за производством и взаимодействие с работниками может быть очень эффективным способом сбора информации, которая помогает определить ограничения.

Применение инструментов Бережливого производства для использования ограничений

Бережливое производство решительно поддерживает идею сделать все, что в ваших силах, что также является основной темой для использования ограничений.

Например, Бережливое производство учит организовать рабочую зону (5S), мотивировать и расширять права и возможности работников (Визуальное предприятие / Андон), использовать лучшие практики (стандартные операции), использовать мозговой штурм для поиска идей по дополнительному улучшению (Кайзен).

Lean инструменты Описание
5S 5S представляет собой программу для устранения потерь, которые являются результатом плохо организованного рабочего места. 5S состоит из пяти элементов: Sort (убрать то, что не нужно), Set in Order (привести в порядок), Shine (очистить и проверить место), Standardize (создать стандарты 5S) и Sustain (последовательно применять стандарты).
  • Создает основу для лучшей производительности на ограничении.
  • Позволяет быстрее выявлять возникающие проблемы в ограничении.
  • Приводит к повышению мотивации и гордости сотрудников (в результате улучшения условий работы).
Визуальное предприятие / Андон (Visual Factory / Andon) Визуальное предприятие представляет собой стратегию передачи информации через легко видимые визуальные образы. Доски или визуальные дисплеи Андон показывают статус процессов и позволяют привлечь немедленное внимание операторов к проблемам. Таким образом, можно немедленно приступить к их решению.
  • Отображает производственные показатели ограничений в режиме реального времени — мощный мотиватор.
  • Уменьшают время реакции на проблемы, оповещая операторов о необходимости вмешаться.
  • Немедленно привлекают внимание операторов к проблемам в ограничении.
  • Усиливают фокус с помощью визуальных средств, чтобы подчеркнуть важность ограничения.
Стандартные операции (Standardized Work) Стандартные операции — сохранение наиболее успешного опыта сотрудников в документах, которые последовательно применяют все операторы и которые сохраняются до следующего улучшения.
  • Увеличивают производительность за счет последовательного применения передового опыта работы с ограничением.
  • Уменьшают количество вариаций путем применения стандартизированных процедур в работе с ограничением.
  • Гарантирует, что все операторы будут действовать одинаково и наилучшим образом.
Кайзен (Kaizen) Кайзен (кайдзен) обеспечивает основу для работы сотрудников в небольших группах, которые предлагают и осуществляют постепенные улучшения в производственном процессе. Кайзен накапливает в себе коллективный талант компании, чтобы создать двигатель для непрерывного совершенствования.
  • Обеспечивает проверенный механизм генерации идей о том, как использовать ограничение.
  • Определяет возможности «быстрой победы» для повышения пропускной способности ограничения.
  • Вовлекает операторов работать в команде и критически относиться к своей работе.

Еще рекомендуем:  Если у Вас есть СМК – Вам повезло! Делайте деньги!

Применение инструментов Бережливого производства для подчинения производства ограничению

Производственные методики Lean для регулирования потока (Канбан) и синхронизации автоматизированных линий (Line Control) могут быть применены для подчинения и синхронизации работы всего производства с ограничением.

Lean инструменты Описание
Канбан (Kanban) Канбан представляет собой способ регулирования потока материалов/деталей, который предусматривает их автоматическое пополнение через сигналы карточек канбан, которые указывают, когда и где материалы необходимы.
  • Предлагает простые визуальные методы для регулирования потока материалов/деталей.
  • Синхронизирует использование материалов ограничением с использованием материалов на более ранних стадиях процесса, путем сигнала, когда новые материалы нужно запускать в процесс.
Управление линиями (Line Control) Line Control представляет собой сложный метод, используемый совместно с синхронными автоматизированными линиями, такими как линии по производству FMCG (товаров повседневного спроса). Метод подчиняет не являющееся ограничением оборудование ограничению таким образом, чтобы увеличить общую производительность системы.
  • Обеспечивает альтернативу традиционному инструменту Барабан-Буфер-Канат для FMCG линий.
  • Оптимизирует скорости работы ограничений и не-ограничений для максимальной пропускной способности и снижения количтества незначительных остановок.
  • Уменьшает задержки запуска деталей в ограничение путем синхронизации запуска оборудования.

Применение инструментов Бережливого производства для расширения ограничений

Производственные методы Lean: всеобщее обслуживание оборудования (TPM); значительное сокращение времени переналадки (SMED); обнаружение дефектов и профилактика их возникновения в производственных процессах и оборудовании (Poka-Yoke); частичная автоматизация/интеллектуализация оборудования (Дзидока) — все они оказывают непосредственное воздействие на улучшение ограничения. TPM и SMED могут также рассматриваться как методы эксплуатации техники для обеспечения максимальной пропускной способности, используя только имеющиеся в настоящее время ресурсы. Однако, они довольно сложные и, скорее всего, потребуют привлечения внешних экспертов.

Lean инструменты Описание
Всеобщая система обслуживания оборудования (TPM) TPM (всеобщая система обслуживания оборудования) предлагает комплексный подход к обслуживанию, который фокусируется на активном и профилактическом обслуживании, чтобы максимизировать время работы оборудования на ограничение (увеличить время бесперебойной работы, сократить время простоев и устранить дефекты продукции).
  • Уменьшает частоту поломок оборудования на ограничении и количество незначительных остановок.
  • Предоставляет операторам более сильное чувство «собственности» на их оборудование.
  • Позволяет планировать и производить обслуживание оборудования в основном в непроизводственное время.
  • Нацеливает на решение проблем с качеством путем поиска и удаления корневых причин дефектов.
Быстрая переналадка (SMED) SMED (быстрая переналадка) значительно сокращает время переналадки на ограничении. Большинство операций по переналадке, по возможности, переводятся во внешние, т.е. выполняются без остановки оборудования во время производственного процесса. Остальные — внутренние — операции, требующие обязательной остановки оборудования, оптимизируются (например, исключаются ручные регулировки).
  • Увеличивает время полезной работы ограничения.
  • Позволяет чаще менять настройки и уменьшать размер партий, что приводит к улучшению скорости реакции на потребительский спрос.
  • Обеспечивает более гладкий запуск новой продукции, так как упрощенные и стандартизированные процессы переналадки улучшают качество и стабильность выхода продукции.
Пока-Йокэ (Poka-Yoke) Poka-Yoke (защита от ошибки, также известная как «защита от дурака» или «дуракоустойчивость») используется для обнаружения дефектов и предотвращения их возникновения в оборудовании с целью достижения нулевого количества дефектов. Например, разъем проектируют ассиметричным, чтобы его невозможно было соединить с неправильной полярностью.
  • Уменьшает количество дефектов (что также очень важно после ограничения).
  • Позволяет увеличить время автономного обслуживания.
Дзидока (Jidoka) Дзидока означает «интеллектуальная автоматизация» или «человекоавтоматизация». Частичная автоматизация значительно дешевле, чем полная автоматизация. Дзидока также использует автоматическую остановку оборудования при обнаружении дефектов.
  • В некоторых случаях ограничение не может быть преодолено без значительных капитальных вложений. Дзидока может дать ценные указания по проектированию оборудования и его модернизации.

Источник: //tocpeople.com/2012/09/berezhlivoe-proizvodstvo-toc/

Бизнес и закон
Добавить комментарий